Timp de decenii, am crezut că dacă persoanele sunt separate fizic și organizațional, într-o companie, șansele să formeze o echipă eficientă sunt aproape nule. Cele mai recente cercetări sugerează exact contrariul. Problemele legate de munca de acasă nu apar deoarece angajații nu mai lucrează în același spațiu, punctele slabe apar atunci când liderii nu reușesc să creeze noi modalități de conectare a angajaților.
În august 2020, au fost chestionați 2.300 de directori și angajați care au trecut brusc la munca de la biroul de acasă, din cauza COVID-19. În timp ce o majoritate previzibilă (54% dintre directori și 43% dintre neexecutivi) au raportat tensiuni și o deteriorare a relațiilor inter-umane, este fascinant că echipele se simțeau mai apropiate și mai productive decât înainte. În mod surprinzător, majoritatea angajaților declară că lucrează mai bine împreună, de la separarea impusă de tele-muncă.
Studiul a încercat să reliefeze efectele muncii la distanță asupra „capitalului social” – (social capital) un concept popularizat de sociologul american Robert Putnam, la începutul anilor ’90, care reflectă funcționarea sănătoasă a sistemelor sociale. În cele din urmă, cercetarea vizează rolul managementului în noile contexte actuale, generate de Pandemie. Iar managementul, la urma urmei, nu se referă la crearea de rezultate ci la influențarea altora pentru a crea rezultate.
Cum distrugi capitalul social? Făcând nimic…
Respondenților studiului li s-a dat o listă de acțiuni pe care liderii lor le-ar fi putut întreprinde pentru a atenua efectele muncii la distanță. Unii au subliniat că un simplu chestionar, care le-ar fi putut fi trimis, era suficient; alții au considerat că ar fi fost necesară o sporire a contactului virtual, personalizat, cu executivii.
Practic, orice acțiune a liderilor, a avut efecte pozitive – psihologic, o chestiune evidentă, pentru că, fie și comunicarea minimală conferă sentimentul de apartenență la organizație, și relevă importanța individului, în echipă. Organizațiile sănătoase, reiese din studiu, erau acelea în care liderii lucrau activ pentru a construi capital social. Când au făcut-o, angajații răspundeau cu 60% mai rapid solicitărilor, s-a triplat încrederea reciprocă fie și când apăreau probleme, s-au dublat inițiativele personale în rezolvarea problemelor apărute, în detrimentul așteptării „indicațiilor” și s-au triplat șansele ca un angajat să sacrifice propriul timp sau interesele personale pentru a îndeplini un obiectiv mai important, al echipei.
Pe de altă parte, în organizațiile în care liderii nu au luat măsuri pentru a compensa înstrăinarea potențială a tele-muncii, capitalul social s-a deteriorat rapid. Diferența dintre cei care au dezvoltat capitalul social și cei care l-au pierdut nu a fost distanța impusă, ci leadership-ul.
Supervizorii sunt importanți
În organizațiile sănătoase, mulți au menționat gesturi mici și acțiuni consistente din partea supervizorului lor direct, în perioada muncii la distanță. Și randamentul acestor mici învestiții umane a fost enorm. Un respondent a descris cât de emoționată a fost când șeful direct îl întreba frecvent cum gestionează copii săi tranziția către școala la distanță.
Studiul a arătat că managerii din organizațiile slabe sunt aproape întotdeauna cei care au făcut puțin pentru a valorifica oportunitățile de capital social pe care le oferă tele-munca. Drept urmare, acești lideri au suferit pierderi extraordinare de capital social. Astfel, au crescut cu 40% șansele ca angajații să facă doar minimul necesar, s-a constatat că a crescut de patru ori timpul de răspuns la cererile colegilor, interesul personal a început să prevaleze și a scăzut de patru ori interesul în asumarea unor noi provocări.
Biroul este o soluție, nu soluția
Ceea ce funcționa la birou, a fost că reprezenta un mod foarte structurat de a promova interacțiunea nestructurată. A dat iluzia legăturii noastre spontane. Dar, adevărul este că acele întâmplări au fost întotdeauna create: ni s-a cerut să ajungem la 8 dimineața, să avem prânzul la amiază și să lucrăm la biroul desemnat. Și a funcționat. Însă, contactul nostru unul cu celălalt nu a fost unul electiv. Liderii organizațiilor sănătoase înțeleg că tele-munca înseamnă mai mult decât utilizarea tehnologiei virtuale pentru a înlocui interacțiunea structurată, au depășit incentivările evidente – cum ar fi oferirea flexibilității în realizarea sarcinilor de serviciu. Acest studiu oferă dovezi certe că liderii nu trebuie să aleagă între dezvoltarea unei culturi de înaltă performanță și permiterea muncii la domiciliu. Vastele diferențe în calitatea capitalului social, de la o organizație la alta, sunt probabil rezultatul variațiilor competenței în conducere, pentru construirea de noi ritualuri sociale. În cele din urmă, condițiile necesare pentru evoluția unui sistem social productiv, sunt conducerea, coordonarea și emulația, nu locația.
